Como en casi todas las organizaciones sociales, para la gestión de una universidad no se dispone de un modelo homogéneo general que pueda aplicarse en cualquier circunstancia histórica, geográfica o, incluso, comercial, por igual a cada uno.

La situación heterogénea de las unidades académicas, generalmente independientes, que la conforman (en recursos, objetivos, responsabilidades, políticas e infraestructura), su misión permanente de servicio público frente a objetivos y demandas del medio que van cambiando y su rol paradigmático, que la lleva a la generación de modelos que, más que hacerlas reaccionarias a los cambios del contexto, las haga promoverlos y liderarlos, hacen necesario que los sistemas de gestión universitaria se vayan adecuando a las características, oportunidades y amenazas del medio en que se inserta.

La complejidad que ha ido adquiriendo la gestión universitaria, enfrentada a desafíos que históricamente eran impensados, donde la racionalidad económica pasa a ocupar un rol cada vez más importante, pero que no puede ser la motivación exclusiva de las decisiones que se tomen ni tampoco los resultados cuantitativos los únicos válidos en cualquier posible combinación, exige una profesionalización en la gestión universitaria, tal como hoy en día es posible apreciarla, con éxito, en campos como la medicina, agricultura o artes.

La capacidad de compatibilizar los intereses de una administración, que además de buscar una asignación eficaz de los siempre escasos recursos sea capaz de generar nuevas instancias para acceder a fuentes no tradicionales de financiamiento, con los objetivos estrictamente académicos de esas unidades heterogéneas que forman una misma universidad, obliga a que esta responsabilidad no quede exclusivamente en manos de académicos sino que, por el contrario, en expertos que sean capaces de apoyar el desarrollo armónico de las labores académicas y administrativas.

Esta profesionalización de labores tan alejadas de la actividad normal de un académico, no es una exigencia nueva. Hoy es fácil apreciar, por ejemplo, cómo grandes centros hospitalarios pueden cumplir mejor su responsabilidad social con un mejor uso de sus recursos, o cómo la administración tradicional de los clubes de fútbol hoy se manejan con un criterio económico que ha posibilitado un mayor desarrollo de su actividad deportiva y una mejora sustancial de los resultados en competencias nacionales e internacionales.

Sería muy fácil continuar con una larga lista de casos, pasando por la Iglesia y el Ejercito e, incluso, por la misma administración del Estado donde, más que nunca, quienes ocupan cargos públicos son mayoritariamente técnicos con capacidades, conocimientos y habilidades para una cada vez mayor eficacia en la gestión de sus reparticiones.

La universidad se ha caracterizado por promover este sano principio de funcionalidad, aunque lamentablemente no lo ha implementado en su propia gestión. En este caso, será necesario que reaccione ante un cambio en su entorno que ha demostrado ser eficaz.

Los administradores profesionales han demostrado, con excepciones que han dado grandes experiencias para enfrentar con mayor humildad su tan importante tarea, una capacidad propia de su formación para optimizar el uso de los recursos disponibles (muchas veces tremendamente subutilizados en las universidades), obtener recursos de fuentes no tradicionales e, incluso, promover el desarrollo de ciertas actividades académicas en función a variables comerciales: si el mercado paga por algo es porque existe una necesidad insatisfecha que ese producto universitario puede cubrir.

Pero la esencia de lo anterior no es sólo la eficacia por la eficacia. En la actualidad, las universidades, por diferentes medios, reciben recursos fiscales aportados por toda la comunidad, lo que las hace responsables y la obliga a responder al juicio público por el uso y destino dado a esos recursos.

En nivel latinoamericano, salvo contadas excepciones, las universidades mantienen tradicionalmente sus áreas temáticas, tanto en lo que se refiere a las carreras que ofrecen como a los centros y temas de investigación.

El desafío de la organización universitaria no es reaccionar ante los nuevos temas que el mundo demanda hoy o demandará mañana, sino que identificarlos, adecuar su estructura para enfrentarlos eficazmente, investigarlos proponiendo una innovación y, quizás lo más importante, tener la capacidad de transferir los resultados alcanzados a la comunidad nacional e internacional y someterse a su evaluación. Para esto es necesario que la academia cuente con el apoyo económico -administrativo adecuado.

Racionalizar sin comprometer los objetivos académicos cambiantes frente a una misión única, permanente y no transable exige de la profesionalización de las diversas tareas que, en conjunto, posibilitarán el logro de servir a la comunidad toda.

La velocidad de los cambios, en cualquier orden de cosas, ha obligado a las organizaciones, para sobrevivir, a propender a una modernización permanente de su quehacer para adecuar su acción a los requerimientos de su particular mercado objetivo. La universidad, en cualquier latitud y tiempo futuro, deberá necesariamente adecuar su acción de la misma forma para lograr la solución de los verdaderos problemas que le demanda la sociedad.

La modernización de la universidad no está referida sólo a los aspectos técnicos de su infraestructura física, de sus laboratorios o bibliotecas, sino que, mucho más especialmente, a aquellos aspectos vinculados con el contenido de su propio quehacer. En este sentido, la definición de los grandes temas que le deben preocupar tendrá que ser especificada en función de los requerimientos cambiantes de soluciones que la sociedad le exige.

De igual forma, la modernización obligará a una reevaluación de la propia organización, donde tengan cabida tanto la gestión universitaria como la gestión académica, diferenciándose en que la primera corresponde a las labores tradicionales de administración de toda organización (presupuestos, contabilidad, personal), mientras que la segunda es la que impulsará, motivadoramente, la actividad académica particular de cada unidad para lograr la consecución de los objetivos mayores que se trace la universidad toda.

La profesionalización no impide que el académicos sigan responsabilizándose de la gestión académica. Pero deben ser los profesionales del área de la administración  o académicos calificados para desempeñar roles directivos quiénes hagan la gestión universitaria. Esto conlleva el reto de ser capaces de separar ambos conceptos, gestión académica y gestión universitaria, para cada uno de los cargos directivos a la institución. Estos últimos de ninguna manera podrán ser llenados por el expediente de la elección mientras que los primeros sólo excepcionalmente.

Una organización social no puede ver entrabada su acción porque en un proceso eleccionario resulta elegido un conjunto de autoridades intermedias con opiniones heterogéneas y contrapuestas. Si la tradición, las costumbres o las normas vigentes hacen necesaria la elección, la autoridad superior debe hacer valer su derecho a voto o a elegir, dentro de una terna, por ejemplo, el mejor para la implementación de su proyecto universitario y no a la primera mayoría.

También la modernización tendrá que abarcar aspectos atípicos, como son el cambio en la cultura organizacional y en la actitud de sus miembros.  A la tradicional dispersión y aislamiento del trabajo investigativo, se requiere integración, participación y visiones compartidas; a la cultura individualista, una cultura corporativa; a la solidaridad con la mediocridad, la excelencia y calidad; y al conservadurismo estancadista, la modernidad con respecto a las tradiciones.

La modernización es, en definitiva, el desafío mayor que enfrentarán las organizaciones del futuro y, en particular, las universitarias, puesto que es la única forma de adecuarse a la velocidad de los cambios, que también alcanzarán a los procedimientos para su financiamiento, para enfrentar las amenazas de un mercado que presenta un carácter eminentemente competitivo en el acceso a las fuentes de financiamiento, a la adjudicación de proyectos de investigación, a la disposición de los más calificados académicos y a los mejores alumnos.

La importancia de tratar estos temas se manifiesta por la evolución del medio en que la universidad se ha desenvuelto por años, donde el valor de tener una “marca” de prestigio era suficiente para mostrar resultados que a la gran mayoría le era satisfactorio. Esta realidad está cambiando. El medio en que se inserta la universidad tradicional es más exigente hoy que ayer.  Ya no basta la “marca” para calificar un producto sino que, por el contrario, el producto debe probarse como tal.

La cantidad y la velocidad de la información hoy disponible hace imposible sostener una institución con sólo su prestigio pasado. Día a día debe responder a un sinnúmero de evaluaciones y controles de calidad, tal como cualquier empresa de servicios o productiva de carácter privada, aunque con el agravante de que a la universidad, más que ser controlada por un grupo de accionistas o propietarios, la mide la sociedad toda, que se nutre de su más preciado producto: los profesionales que forma para cumplir, técnica, profesional y éticamente, con los roles que les serán asignados. Por ello, y por el cambio acelerado que actualmente se vive, la tradicional entrega de un conocimiento puntual no es útil para el largo plazo.

Es una realidad ya, en la casi totalidad de los países latinoamericanos, la necesidad de invertir importantes recursos nacionales en la formación del capital humano calificado para enfrentar los desafíos del desarrollo. Esto, sumado al hecho de la liberalización de las posibilidades de creación de nuevos centros de formación superior, ha significado el desarrollo de una fuerte competencia en muchos frentes debido al fuerte crecimiento del número de universidades que actualmente coexisten.

Países como Colombia han demostrado que esta competencia, dolorosa al principio para las tradicionales, se concretó en el largo plazo en un desarrollo competitivo sano que las obligó a superarse y a alcanzar resultados nunca vistos. Basta ver la cantidad de publicaciones relevantes, la capacidad de convocatoria a reuniones de carácter internacional o el nivel de formación de los académicos de cada universidad (una gran cantidad de doctores y casi todos con su master) para validar esta afirmación.

La velocidad que alcanzó o esta alcanzando la creación de nuevas universidades en muchos países hace prever que esta será la tendencia, probablemente irreversible, que caracterizará el entorno competitivo de las universidades tradicionales a futuro.

Si bien la competencia pondría exigencias y desafíos mayores que podrían traducirse en beneficios mejores resultados, en el corto plazo crea problemas, tanto a las nuevas universidades como a las tradicionales. Uno de ellos es la competencia por profesores. Internacionalmente se ha empleado el término profesor en vez de académico, por cuanto las nuevas universidades que entran al mercado entregan, al inicio, un solo producto: una carrera profesional. Su interés, por lo menos en el corto plazo, no está en la investigación y, si la hacen, es cuando han visto un camino estratégico que puede reportarles mayores beneficios que costos.

La mayoría, sin embargo, con fines principalmente comerciales, no están dispuestas a invertir en laboratorios o en otros centros de alto costo para la investigación que, aunque de indudable beneficio para la formación de sus alumnos, no reporta los beneficios monetarios que demanda una inversión de esa magnitud. Esto explica el porqué del ofrecimiento inicial de carreras catalogadas como de “tiza y pizarrón”, donde la inversión es mínima y la rentabilidad lo suficientemente alta como para permitir el crecimiento de la infraestructura.

Sin embargo, pensar que esta situación será permanente es peligroso. Estas universidades necesitan generar excedentes monetarios suficientes como para financiar su crecimiento a los niveles programados; pero, una vez alcanzado su nivel de operación normal, probablemente empezarán a efectuar inversiones de carácter académico que les permita consolidarse como tales en el medio nacional, alcanzar reconocimiento internacional y competir en ser líderes de opinión e influencia nacional. Esta situación futura deberá empezar a evaluarse y enfrentarse desde ahora por las universidades tradicionales, especialmente estatales.

Obviamente, una nueva universidad, preocupada de formar una buena imagen en el corto plazo, buscará satisfacer las expectativas de los participantes de su institución. Para ello requieren contar, más que con buenos académicos, con profesores de prestigio y calidad docente (en ese orden), no escatimando esfuerzos económicos para lograr su concurso. Cuando el número de una misma carrera se cuadruplica no es posible pensar que habrá suficientes buenos profesores para satisfacer la demanda por este insumo. Los niveles de renta de un profesor contratado a jornada parcial comienzan a alcanzar tales magnitudes que generalmente el argumento para seguir haciendo clases en una universidad tradicional, por su prestigio, es rápidamente abandonado.

Esta variable lleva necesariamente a analizar el problema de las remuneraciones de los académicos, las que tradicionalmente, apelando a una serie de principios y valores, se mantenía substancialmente por debajo de las rentas de mercado.

Con la situación descrita, las universidades tendrán que enfrentar, paralelamente a esta competencia para retener a sus profesores, un desafío por generar las oportunidades que posibiliten, por medios no tradicionales, acceder a fuentes de financiamiento adicionales para enfrentar el mayor gasto que demandará una situación futura marcada por un crecimiento en las rentas relativas en el mercado laboral universitario.

Este aparente problema puede ser convertido en la gran oportunidad para consolidar los cuerpos académicos relevantes para posicionarse en las áreas del mercado que los objetivos vayan definiendo para cada ocasión y circunstancia.

De igual forma, la mayor cantidad de universidades deberá competir por igual número de proyectos disponibles en el medio, aunque es posible pensar que una acción más dinámica del conjunto posibilitará la generación de nuevas alternativas de proyectos.

La capacidad de modernizarse; la mantención de un carácter paradigmático materializado en la creación de modelos exitosos; la adecuada difusión de sus capacidades y logros; la capacidad de flexibilización para enfrentar las demandas del medio y el apoyo explícito al desarrollo sustentable en lo económico, social y ambiental, tanto como en su capacidad de transferir sus conocimientos para el fin último de lograr mejorar la calidad de vida de la comunidad; son las variables que posibilitarán disponer de ventajas comparativas que permitirán enfrentar con menores problemas, y quizás con más beneficios que los actuales, los desafíos que esta competencia le deparará a futuro.

Por otra parte, se podrá argumentar que se competirá también por captar a los mejores alumnos. Al respecto, creemos que este factor depende exclusivamente de los anteriores. Una universidad calificada, con mejores profesores, con actividad académica continua y relevante, con presencia en los grandes temas nacionales, con opinión creativa a la vez que con solidez y rigurosidad científica, con proposiciones de modelos que sean adoptados por la comunidad a la que se dirija y, en definitiva, con mejor imagen y prestigio académico, tendrá probablemente por sólo estos hechos, la concurrencia de los mejores alumnos.

Esta nueva realidad en la que se insertan las instituciones estatales y los crecientes desafíos que le demandará la sociedad requieren de una estructura organizacional sólida y profesionalizada. El compromiso con la universidad y el país obliga a sus miembros no sólo a aceptar estos cambios sino que también a exigirlos.