SOLUCIÓN DE ERRORES EN LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS DE OUTSOURCING

Nassir Sapag Chain

En mi libro “Proyectos de inversión: formulación y evaluación” (Ed. Pearson-Prentice Hall), se describe la forma de construir los flujos y de evaluar el proyecto de outsourcing más común que encuentra el evaluador en su vida profesional: determinar la conveniencia de externalizar un servicio que la empresa realiza en la actualidad.
Lamentablemente, he continuado encontrando proyectos mal formulados y cuyos flujos de caja no representan al conjunto de variables pertinentes de considerar ni tampoco que esas variables se ubiquen correctamente en los flujos.
Para facilitar la corrección de esos errores, en este artículo se pretende definir una tipología de proyectos de outsourcing y caracterizar de manera simple la forma en que se debe construir el flujo de caja para cada situación particular. Además, en los casos que corresponde, se muestra cómo debe resolverse el problema cuando existen dos modelos conceptuales alternativos para llegar a la misma solución y evitar, como he observado, la confusión de mezclar ambos métodos o aplicar uno de ellos de manera incompleta.
Esquemáticamente, existen tres tipos de evaluación de proyectos de outsourcing:

1. La creación de un proyecto para ofrecer el servicio de outsourcing a terceros. En este caso, se evalúa si dadas las inversiones y costos de funcionamientos se puede ofrecer a otros desarrollarles externamente algo que realizan internamente. Por ejemplo, la creación de un centro de esterilización de instrumental médico para ofrecerle el servicio a clínicas y hospitales de una zona.
2. Al formular un proyecto de creación de una nueva empresa, el evaluador se enfrenta a definir muchas variables antes de poder medir la rentabilidad de la inversión: ¿convendrá comprar una máquina barata de corta vida o una más cara de larga vida?, ¿se comprarán o arrendarán las oficinas? ¿se trabajará segundos turnos o se pagará sobre tiempo? Una de estas definiciones será si conviene contratar un servicio externo (mantenimiento de maquinaria, lavandería, etc.) o hacerlo internamente.
3. En una empresa en funcionamiento, es frecuente evaluar si se debe continuar realizando una actividad internamente o si convendrá traspasárselo a un externo. Este es el tipo de proyectos más común pero, por existir dos metodologías alternativas para evaluarlo, una cantidad importante de ellos son incorrectamente formulados y, por lo tanto, sus resultados son incorrectos.

No se pretende aquí repetir nada de lo que se encuentra en el texto mencionado, por lo que no se describirán los beneficios y costos de un outsourcing, todas las variables a considerar, ni la definición de conceptos como valor remanente de la inversión, capital de trabajo, tasas crecientes en los costos de operación internos por antigüedad de la máquina, etc.
Tampoco se reiterarán los criterios para construir los flujos de caja, los procedimientos de cálculo de los aumentos o disminuciones de impuestos, los análisis incrementales versus la comparación de la situación base, ni la necesidad de sensibilizar el proyecto para determinar hasta qué punto resistiría un proyecto rentable de externalizar que, una vez tercerizado, el proveedor externo del servicio suba su precio.
Menos aún repetiremos los criterios de evaluación, la interpretación de sus resultados o las bondades de uno por sobre otro método.
El objetivo de este artículo es sólo prevenir respecto a que los flujos básicos de las tres situaciones descritas tienen estructuras diferentes por representar tres situaciones distintas, y que las dos últimas, además, pueden resolverse por dos caminos distintos.
Esquemáticamente, se describirá la estructura de los flujos de caja de las siguientes situaciones donde se evaluará un outsourcing:

Caso 1. Proyecto para ofrecer servicios de outsourcing

Se construye el flujo de caja como cualquier proyecto nuevo. Es decir, se comparan las inversiones necesarias de efectuar para poder prestar servicios y se compara con los costos de las prestaciones, los ingresos y se incorpora el valor remanente (o valor de desecho) de las inversiones al final del período de evaluación. Obviamente, deben considerarse todas las inversiones de reposición durante el horizonte de evaluación, así como los ingresos por ventas de activos. Gráficamente, el flujo (no tiene porque ser constante todos los años) asumiría una forma como la siguiente:

Gráfico 1.
              

Caso 2. Proyecto para contratar servicios de outsourcing
            2.a. En la evaluación de la creación de una empresa

Existen, como se mencionó, dos opciones: comparar los resultados de la evaluación de tener un sistema propio y compararlo con los del costo del outsourcing. El caso es idéntico al de una decisión de comprar versus arrendar y los dos escenarios posibles se pueden graficar de la siguiente manera:

Gráfico 2

Gráfico 3                            
               
Como no hay inversiones propias, no se debe considerar valor remanente.
Alternativamente, se puede hacer un solo flujo comparativo, llamado flujo incremental, donde se reconoce que, si se hace el outsourcing, por un lado la empresa deberá asumir el costo del externo, pero a cambio se ahorra la inversión, se ahorra los costos de hacerlo internamente y deja de tener un activo al final del horizonte de evaluación, por lo que se presupuesta un menor valor remante. Gráficamente, el flujo incremental quedaría como sigue:

Gráfico 4.
                        

La diferencia entre el gráfico 2 y 3 debe necesariamente coincidir con el flujo resultante en el Gráfico 4.

            2.b. En una empresa en marcha

Este caso difiere del anterior debido a que existe en la empresa una estructura de activos para desarrollar el servicio internamente y que serían liberados al decidir la externalización. Igual como en el caso anterior, existen dos alternativas metodológicas para llegar a un mismo resultado: comparar el costo de continuar con el servicio propio con el de entregar esa responsabilidad a un tercero, o la de hacer un solo análisis incremental.
Si se continúa con la actividad interna, la empresa deberá enfrentar los costos de operación propios, pero deberá considerar la propiedad de los activos que actualmente tiene (y la de aquellos que debas sustituirse durante el periodo de evaluación) al final del horizonte de evaluación. Gráficamente, el flujo tendría la forma siguiente:

Gráfico 5.
  
               
Si se acepta el outsourcing, la empresa tendría que asumir los costos del externo pero, además, al liberar los activos que actualmente está utilizando, va a poder vender o usar en otra actividad los activos liberados. Cualquiera sea el caso, se considerará un beneficio inicial, ya sea por el ingreso de la venta de activos (neto de impuestos) o el ahorro de inversiones al reutilizar los activos liberados en otra actividad. Gráficamente, este escenario quedaría de la siguiente manera:

Gráfico 6.
                   
La otra metodología, igual como en el caso anterior y que, por lo demás, existe en todo proyecto que se evalúa en una empresa en marcha (ampliación, abandono, reemplazo, etc.), trabaja todo el flujo incrementalmente. La gráfica siguiente se puede interpretar como sigue: si se hace el outsourcing, la empresa deberá enfrentar la variación de costos entre continuar ella con el servicio o externalizarlo (puede ser mayor o menor), a cambio de generar un ingreso por la liberación de activos, pero considerando que su venta hoy, hará a la empresa “perder” la propiedad que tenía sobre esos activos, por lo que tendrá menos activos al final del horizonte de evaluación. Esto se reflejará en un menor valor remanente de la inversión. En la gráfica se supuso que el costo externo es mayor al interno, pero es posible que sea todo lo contrario cuando es el proveedor del servicio el que puede obtener economías de escala que traspasa en parte a precios.

Gráfico 7.
                   

Obviamente, en este caso también deben coincidir los resultados del flujo del gráfico 7 con la diferencia entre los resultados de los flujos graficados como 5 y 6.